Wer führt Ihre KI, solange die Position offen ist?
KI-Vorhaben scheitern selten an der Technologie. Sie scheitern daran, dass niemand die Verantwortung trägt, die zwischen Vorstandsbeschluss und Produktivbetrieb liegt. Ich übernehme diese Verantwortung als Führungskraft auf Zeit: mit Entscheidungsbefugnis, Berichtslinie an die Geschäftsführung und der Fähigkeit, dieselbe Entscheidung im Gremium und im Architekturreview zu vertreten.
Vom Boardroom bis zum Code.
Für Organisationen, die operative KI-Führung brauchen, bevor die nächste Architektur-, Anbieter- oder Investitionsentscheidung fällt.
Situation besprechenDer Markt liefert täglich neue Versprechen.Einordnen kann sie nur, wer sie in Produktion gesehen hat.
Architektur, Anbieter und Governance werden in getrennten Runden entschieden, unter dem Druck derer, die etwas zu verkaufen haben. Wirksam sind diese Entscheidungen nur zusammen und nur, wenn jemand sie verantwortet.
Drei Situationen, in denen Führung auf Zeit die richtige Antwort ist
Die KI-Führung ist vakant
Die Position ist unbesetzt oder eine Nachbesetzung läuft. Laufende Vorhaben, Lieferantenverträge und Gremientermine warten nicht auf den Eintritt der neuen Führungskraft. Ich führe weiter, übergebe geordnet und mache die Position für die Nachfolge übernahmefähig.
Die Transformation stockt nach der Pilotphase
Es gibt Prototypen, Werkzeuge und motivierte Teams, aber kein Betriebsmodell. Was fehlt, ist die Verbindung aus Architektur, Governance, Evaluation und Zuständigkeit, die aus Vorführbarem Produktivbetrieb macht. Ich baue dieses Fundament und besetze es personell, bis es trägt.
Vorstand und Engineering bewerten die Lage unterschiedlich
Im Gremium gilt ein Vorhaben als auf Kurs, in der Umsetzung als blockiert. Solche Divergenz ist ein Führungsproblem, kein Kommunikationsproblem. Ich stelle eine gemeinsame Faktenlage her und führe die Entscheidungen herbei, die beide Seiten binden.
Allen drei Situationen ist gemeinsam, dass sie keine Empfehlung brauchen, sondern eine Entscheidung und jemanden, der sie verantwortet.
Interim Head of AI oder Chief AI Officer
Der Zuschnitt richtet sich nach Organisationsgröße und Reifegrad, nicht nach dem Titel. Titel sind zweitrangig. Entscheidend ist, dass die Funktion wirksam ausgefüllt wird.
Interim Head of AI
- Ich verantworte Systemarchitektur, Betriebsmodell und Technologieauswahl, einschließlich der Frage, was selbst betrieben und was bezogen wird.
- Ich baue das Team auf, qualifiziere es und besetze offene Schlüsselrollen.
Interim Chief AI Officer
- Ich bewerte und verhandle Plattform- und Modellanbieter und gestalte Wechselfähigkeit bewusst, statt sie dem Zufall zu überlassen.
- Ich erstelle Entscheidungsvorlagen und berichte an Geschäftsführung, Aufsichtsgremien und Prüfer.
Governance und Übergabe
- Verantwortlichkeiten, Freigabewege, Evaluation und Nachweisführung, abgestimmt auf den regulatorischen Rahmen Ihres Hauses.
- Betriebsfähiger Zustand, dokumentierte Entscheidungen und eine Nachfolge, die ohne mich weiterarbeiten kann.
Drei Mandate, in denen ich geführt habe
Anonymisiert, mit korrekt wiedergegebener Branche und korrektem Kontext. Die vollständigen Fälle stehen als Case Studies.
2020–2023, externer Lead, Steuerung direkt mit CTO und Geschäftsführung
Über 15 Jahre gewachsene Silos aus C# und SAS trennten Research, Portfolio Management und Entwicklung. Releases alle drei Monate, keine ESG-Fähigkeit, der Fachbereich für jede Auswertung von der IT abhängig.
Meine Entscheidungen: Vereinheitlichung auf Python und Open Source, zentraler Data Hub mit standardisierten Datenmodellen, Ablösung proprietärer Reporting-Werkzeuge, agile Entwicklungsprozesse. Dazu gehörte die Entscheidung, im zehnköpfigen Entwicklungsteam Positionen neu zu besetzen, wo die Umstellung nicht mitgetragen wurde.
Bei Übergabe: Deployment-Zyklus von drei Monaten auf drei Wochen. 44 Mitarbeitende in vier Kohorten qualifiziert. Ein Stack, der Nachvollziehbarkeit und regulatorische Anforderungen im Finanzumfeld trägt.
Vollständige Case Study →2022–2024, drei Projektphasen, Verantwortung für Zuschnitt, Priorisierung und Ergebnis
Über drei Jahrzehnte gewachsene Datenbestände, 70 Prozent der Verarbeitung manuell, keine belastbare gemeinsame Datenquelle. Anbieter erzeugten Erwartungen, die niemand fachlich einordnen konnte.
Meine Entscheidungen: Datenstrategie entlang von Governance, Architektur, Kompetenzaufbau und Datenkultur. 48 Einzelinterviews als Grundlage statt theoretischer Annahmen. Auswahl eines KI-Anwendungsfalls nach Nutzen und Machbarkeit, nicht nach Anbieterversprechen.
Bei Übergabe: Ein 120-seitiger Umsetzungsfahrplan mit Zeitplan, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten. Ein Prognosemodell mit 90 Prozent Genauigkeit, das die Personalplanung von jährlich auf kontinuierlich umstellt. Grundlage waren 48 Einzelinterviews quer durch die Organisation.
Vollständige Case Study →2019, strategische Konzeption und Architektur, iterativ über mehrere Monate
10.859 Forschungsdokumente aus drei Jahrzehnten, unstrukturiert und vertraulich. Cloud- und API-Nutzung waren ausgeschlossen.
Meine Entscheidungen: Bewusst klassische NLP-Verfahren statt eines Sprachmodells: reproduzierbar, nachvollziehbar, ohne laufende Kosten. Vollständiger Betrieb im eigenen Netz, mit einer Architektur, die spätere Erweiterung offen hält.
Bei Übergabe: Neun thematische Cluster, Recherche in Sekunden statt in Archivarbeit. Doppelte Forschungsarbeit wurde vermeidbar. Der Kunde hat die Lösung anschließend mit eigenem Budget weiter ausgebaut.
Vollständige Case Study →Woran Sie früh erkennen, ob es passt
- Mindestens drei Tage pro WocheAb drei Tagen pro Woche lässt sich Führungsverantwortung wirksam ausfüllen: präsent in Entscheidungen, im Team und in den Gremien, die sie tragen. Für kleinere Umfänge ist Beratung das passende Format.
- Berichtslinie an die GeschäftsführungMit Entscheidungsbefugnis und direktem Zugang zur Leitung wird die Rolle wirksam. Darauf kommt es an, mehr als auf den Titel.
- Vor Ort, besonders in der StartphaseZu Beginn arbeite ich vor Ort. Menschen für eine Veränderung zu gewinnen, gelingt im Raum, nicht in der Videokonferenz. Die technische Umstellung ist beherrschbar; Gewöhnung, Umlernen und Akzeptanz brauchen mehr Zeit, als ein Projektplan vorsieht. Später richtet sich der Präsenzanteil nach Phase und Vertraulichkeit.
- Verfügbarkeit und EinstiegNeue Mandate sind mit kurzem Vorlauf möglich. Den frühestmöglichen Einstieg und den Zuschnitt stimmen wir im Erstgespräch ab.
Führungsverantwortung in aktuellen Mandaten, verbunden mit technischer Substanz
Geführte Einheiten zwischen fünf und fünfzig Personen
In den Mandaten der vergangenen Jahre habe ich Teams dieser Größe fachlich und personell geführt, einschließlich Neubesetzungen, wo eine Umstellung nicht mitgetragen wurde. Die Berichtslinie lief jeweils direkt an Geschäftsführung, CTO oder Bereichsleitung.
Verantwortung in der Umsetzung
Zuschnitt, Priorisierung und Ergebnis von Transformationen, dazu Architektur- und Anbieterentscheidungen gemeinsam mit CTO und Geschäftsführung.
Vom Boardroom bis zum Code
Ich vertrete dieselbe Entscheidung im Aufsichtsgremium und im Architekturreview. Diese Doppelfähigkeit ist in Interimsmandaten der eigentliche Engpass: Wer nur eine der beiden Sprachen spricht, verliert Zeit an Übersetzung.
Souverän ist, wer wechseln kann
Ob eine Komponente selbst betrieben oder eingekauft wird, entscheide ich pragmatisch; wo proprietäre Komponenten besser passen, mache ich die Abhängigkeit explizit. Entscheidend ist, dass die Alternative real bleibt: Eine belastbare Exit-Option verändert jede Verhandlung, vom Lizenzpreis bis zu den Betriebsbedingungen. Open Source hält diese Option offen und bringt Prüfbarkeit und Datenhoheit mit.